Felaket Tarifi = Ulaşılamaz Hedefler + Korku Kültürü

Psikolojik güvenlik geniş anlamda çalışanların kendilerini ifade edebildikleri, kendileri olabildikleri iklimi tarif ediyor. Daha kesin bir tanım yapmak istersek, psikolojik güvenlik alanı olduğunda endişelerini, korkularını, gördükleri hataları başlarına bir şey geleceğinden endişe etmeden paylaşabilmeleridir. Psikolojik güvenliğin olduğu organizasyonlarda çalışanlar utandırılmayacaklarına, yok sayılmayacaklarına ve suçlanmayacaklarına emindirler. Çalışanlar çalışma arkadaşlarına saygı duyarlar ve güvenirler. Yüksek psikolojik güvenlik olan organizasyonlarda
- Hatalar süratle ortaya çıkar ve raporlanır, fark edilir, düzeltici eylemler süratle yapılabilir.
- Bölümler ve gruplar arasında daha rahat ve akıcı bir işbirliği mümkün olur,
- Yenilikçi ve değer katan fikirler daha rahat paylaşılabilir ve hayata geçirilebilir.
Bunun tersini de “korku kültürü” olarak tanımlayabiliriz. Bu kültürde,
- Üst düzey yöneticiler “hiç haber yoksa bu iyidir” derler.
- Sık sık çalışanları “hedeflerine” ulaşmaları için tehdit etme pratiği yaygındır,
- Çalışanlar kendi fikirlerini ifade etmekten kaçınırlar,
- Aman bir tatsızlık çıkmasın da, bana ne, benim işim değil cümleleri yaygın kültürü belirler,
- Olanaksız hedefler için “etik olmayan” yollar ortaya çıktığında buna karşı çıkacak kimse kalmaz.
- Kısa vadede “işe yarar” gibi görünse de orta – uzun vadede felaket kaçınılmazdır.
Bu yazıda korku kültürünün yaşatıldığı ve global ölçekte duyulmuş felaketlere bakmak istiyorum.
Volkswagen Dizel Motor Skandalı
ABD regülasyonlarına uyum gösterebilmek için VW araçlarının dizel motorlarının performans ölçümü süreçlerini hile ile değiştirebilecek bir yazılım olduğunun ortaya çıkması büyük bir skandal olarak tarihe geçti, mutlaka duymuşsunuzdur. Bu olayda CEO’nun istifası dışında çok sayıda üst düzey yöneticinin de işine son verildi, ancak bu olay kişileri suçlayarak açıklanacak bir olay olmanın çok ötesinde idi. Sorumlu olup istifa eden CEO Martin Winterkorn’un “gelmekte” olduğu kültür bir önceki CEO Ferdinand Piech’e dayanmakta idi ve kendisi “en iyi tasarımı elde etmenin ancak altınızdaki ekibi terörize ederek ve tehdit ederek başarılacağına ikna olmuş biriydi. Bob Lutz’un yazısında Piech’in yarattığı kültürün bu fiyaskonun temel kök sebeplerinden biri olduğu ifade ediliyor.
Bu tür kültürlerde “satış yapmak”, “regülasyonu aşmak” gibi üst düzey koordinasyon veya teknik yenilik gerektiren durumlarda tehdit altında olan, işinden ve gelirinden olma baskısı altında kendini ifade edemeyen çalışanların “bir yol bulma” güdüsünün ortaya çıktığı, bu yolun çoğu kez etik olmadığı ve bu yaklaşımın fark edilmiş olmasına rağmen kültür içinde ifade edilemediğini görüyoruz.
Wells Fargo Çapraz Satış Skandalı
Wells Fargo ABD’deki en yaygın banka olma ve küçük topluluklara hizmet verme avantajını daha da büyütmeye karar verdiğinde CEO John Stumpf 2010 yıllık mektubunda bankanın “çapraz satış kralı” olduğunu yazıyordu. Sonrasında çalışanlara işten çıkarılma tehditleri ile imkansız hedeflerle çapraz satış hedefleri getirilmeye başlandı. Tüm süreç 2016 Eylül’ünde bankanın regülasyon kurumu ile anlaşıp, $185 milyonluk cezayı ödemesi ile son buldu, bu CEO Stumpf’un da istifasını getirdi. Sürece bir bakalım…
Wells Fargo 2000’li yılların başında tüm çalışanlarına daha önce duyulmamış 8 yeni bankacılık ürününü tüm müşterilerine satmak üzerine yeni bir hedef getirdi ve bunu üst düzey yöneticilerin primlerine yansıtacak şekilde tasarladı. Sistemin içindeki tüm çalışanların sonuçları günde 4 kez raporlanıyordu. Orta kademe yöneticiler “ne şekilde olursa olsun satın” mesajı veriyorlardı sık sık. Bazı şubelerde o günkü hedefine ulaşamamış çalışanların evlerine dönmesine izin verilmiyordu. Çalışanlara özel “itiraz yönetimi” tarzında eğitimler ile müşterileri neredeyse satışa zorlamak öğretiliyordu. Hedefe varamayan çalışanlar işten atılıyor, hedefine ulaşamayan bölge müdürleri açıktan eleştirilerek kovuluyordu.
2013’ten itibaren Wells Fargo çalışanlarının hileli işlemlere bulaştıklarına dair haberler yapılmaya başlandı. Los Angeles şubesinde bir çalışan müşterinin haberi olmadan hesap açıldığını ve şikayet gelmesi halinde IT sisteminin suçlandığını açıkladı. Ayrıca bazı ürünlerin ancak diğer başka ürünlerle birlikte kullanılabileceğine dair yalanlar söylendiği raporlandı. Online bankacılık için sahte epostalar ile müşteriler yaratıldı. Banka bir taraftan “etik olunması” ile ilgili iç eğitimler verirken içerideki kültür “maaşımı alabilmem için hile dahil ne gerekiyorsa yaparım” şekline dönüştü. Sonunda yapılan soruşturmada 2011 – 2016 arasında 2 milyon yeni izinsiz müşteri hesabı açıldığı tespit edildi.
Burada da benzer şekilde itiraz edenlerin cezalandırıldığı, hedefine ulaşamayanların işten atıldığı ve hedeflerin “ulaşılamaz” olduğunu bir kültür yaratıldığını ve bunun sonuçlarını görüyoruz.
Nokia ve Korku Kültürü
CEO Kari Kairamo önderliğinde Nokia 1990 yılında %23 pazar payı ile dünyanın önde gelen cep telefonu üreticisiydi. 2000’lerin başında kendi cep telefonu yazılımı geliştiren şirket geleceğe güvenle bakıyordu. 2012’ye geldiğimizde şirketin değerinin %75’i yok olmuştu… 2005 – 2010 yıllarını kapsayan bir araştırmada Nokia’nın çöküşü derinlemesine incelendi ve 76 üst düzey yönetici ile görüşüldü. Çıkan bazı sonuçları özetlersek,
- Şirket mobil telefon savaşını kötü vizyon veya birkaç kötü yönetici yüzünden değil rakiplerin yaptıklarına karşı hareketsizliği teşvik eden “korku dolu iç ortam” yüzünden kaybetti.
- Bu korku ortamı öfkeli liderler ve onlara gerçeği söyleyemeyen orta kademe müdürlerde gözlendi.
- Orta kademe yöneticiler şirketin yönü ile ilgili sorular sorduklarında onlara “ellerindeki projeleri gerçekleştirmeleri” söylendi.
- O dönemde CEO olan Olli-Pekka Kallasvuo’nun aşırı öfkeli olduğu, etrafına sürekli bağırdığı ve “duymak istemediği şeyleri” ona söylemenin çok zor olduğu ifade edildi.
- Araştırma Geliştirme bölümde genel duygu “üst düzey yöneticileri memnun etmek”ti. Onlara “iyi haber” vermek “gerçekleri ifade etmekten” daha önemli hale gelmişti.
- 10+ yıl sonra Nokia kültürünü dönüştürerek tekrar yükselişe geçti.
Şirketinizdeki kültüre bu açıdan baktığınızda ne görüyorsunuz?
Ara
Son Yazılar
- Korkuyla Yönetmek Üzerine Eylül 27, 2023
- Takdir vermekten kaçınma sebepleri ve olası çözüm yolları Eylül 20, 2023
- Koçvari yaklaşımda 4 temel duygu Eylül 13, 2023
- Orta Kademe Yöneticilerinin Önemlerinin 12 Sebebi Eylül 6, 2023
- Ekibinizin size “açılabilmesi” için kullanabileceğiniz 3 soru Ağustos 30, 2023
Arşiv
- Eylül 2023
- Ağustos 2023
- Temmuz 2023
- Haziran 2023
- Mayıs 2023
- Nisan 2023
- Mart 2023
- Şubat 2023
- Ocak 2023
- Aralık 2022
- Kasım 2022
- Ekim 2022
- Eylül 2022
- Ağustos 2022
- Temmuz 2022
- Haziran 2022
- Mayıs 2022
- Nisan 2022
- Mart 2022
- Şubat 2022
- Ocak 2022
- Aralık 2021
- Kasım 2021
- Ekim 2021
- Eylül 2021
- Ağustos 2021
- Temmuz 2021
- Haziran 2021
- Aralık 2020
- Şubat 2020
- Ocak 2020
- Aralık 2019
- Kasım 2019
- Ekim 2019
- Eylül 2019
- Ağustos 2019
- Temmuz 2019
- Haziran 2019
- Mayıs 2019
- Nisan 2019
- Mart 2019
- Şubat 2019
- Ocak 2019
- Aralık 2018
- Kasım 2018
- Ekim 2018
- Eylül 2018
- Ağustos 2018
- Temmuz 2018
- Haziran 2018
- Mayıs 2018
- Nisan 2018
- Mart 2018
- Şubat 2018
- Ocak 2018
- Ekim 2017
- Eylül 2017
- Mayıs 2016
Kategoriler
- bağımsızlık
- Bağlılık aktiviteleri
- Bağlılık faktörleri
- Çalışan Bağlılığı
- Çalışan Sağlığı
- Çeşitlilik
- Delege etmek
- Geliştiren Organizasyon
- Genel
- Geri Besleme
- girişimcilik
- Güven
- Güven ortamı
- Hesap Verilebilirlik
- Hitabet
- inovasyon
- İş Dünyası
- İş kitapları
- İş-Hayat dengesi
- İşe Alım
- İşveren Markası
- Kapsayıcılık
- Kişisel deneyim
- Kişisel Gelişim
- Kitap
- Liderlik
- Mentörlük
- Ödül ve takdir
- Ofiste iletişim
- ofiste politika
- Ofiste verimlilik
- Pazarlama
- Psikolojik Güvenlik
- Referanslar
- Sağlık
- şeffaflık
- silo mentalitesi
- Şirket kültürü
- Takımlar
- Toplantılar
- Var olma amacı
- Wellness
- Yöneticinin Kalitesi