Felaket Tarifi = Ulaşılamaz Hedefler + Korku Kültürü

Felaket Tarifi = Ulaşılamaz Hedefler + Korku Kültürü

Psikolojik güvenlik geniş anlamda çalışanların kendilerini ifade edebildikleri, kendileri olabildikleri iklimi tarif ediyor. Daha kesin bir tanım yapmak istersek, psikolojik güvenlik alanı olduğunda endişelerini, korkularını, gördükleri hataları başlarına bir şey geleceğinden endişe etmeden paylaşabilmeleridir. Psikolojik güvenliğin olduğu organizasyonlarda çalışanlar utandırılmayacaklarına, yok sayılmayacaklarına ve suçlanmayacaklarına emindirler. Çalışanlar çalışma arkadaşlarına saygı duyarlar ve güvenirler. Yüksek psikolojik güvenlik olan organizasyonlarda

  • Hatalar süratle ortaya çıkar ve raporlanır, fark edilir, düzeltici eylemler süratle yapılabilir.
  • Bölümler ve gruplar arasında daha rahat ve akıcı bir işbirliği mümkün olur,
  • Yenilikçi ve değer katan fikirler daha rahat paylaşılabilir ve hayata geçirilebilir.

Bunun tersini de “korku kültürü” olarak tanımlayabiliriz. Bu kültürde,

  • Üst düzey yöneticiler “hiç haber yoksa bu iyidir” derler.
  • Sık sık çalışanları “hedeflerine” ulaşmaları için tehdit etme pratiği yaygındır,
  • Çalışanlar kendi fikirlerini ifade etmekten kaçınırlar,
  • Aman bir tatsızlık çıkmasın da, bana ne, benim işim değil cümleleri yaygın kültürü belirler,
  • Olanaksız hedefler için “etik olmayan” yollar ortaya çıktığında buna karşı çıkacak kimse kalmaz.
  • Kısa vadede “işe yarar” gibi görünse de orta – uzun vadede felaket kaçınılmazdır.

Bu yazıda korku kültürünün yaşatıldığı ve global ölçekte duyulmuş felaketlere bakmak istiyorum.

Volkswagen Dizel Motor Skandalı

ABD regülasyonlarına uyum gösterebilmek için VW araçlarının dizel motorlarının performans ölçümü süreçlerini hile ile değiştirebilecek bir yazılım olduğunun ortaya çıkması büyük bir skandal olarak tarihe geçti, mutlaka duymuşsunuzdur. Bu olayda CEO’nun istifası dışında çok sayıda üst düzey yöneticinin de işine son verildi, ancak bu olay kişileri suçlayarak açıklanacak bir olay olmanın çok ötesinde idi. Sorumlu olup istifa eden CEO Martin Winterkorn’un “gelmekte” olduğu kültür bir önceki CEO Ferdinand Piech’e dayanmakta idi ve kendisi “en iyi tasarımı elde etmenin ancak altınızdaki ekibi terörize ederek ve tehdit ederek başarılacağına ikna olmuş biriydi. Bob Lutz’un yazısında Piech’in yarattığı kültürün bu fiyaskonun temel kök sebeplerinden biri olduğu ifade ediliyor.

Bu tür kültürlerde “satış yapmak”, “regülasyonu aşmak” gibi üst düzey koordinasyon veya teknik yenilik gerektiren durumlarda tehdit altında olan, işinden ve gelirinden olma baskısı altında kendini ifade edemeyen çalışanların “bir yol bulma” güdüsünün ortaya çıktığı, bu yolun çoğu kez etik olmadığı ve bu yaklaşımın fark edilmiş olmasına rağmen kültür içinde ifade edilemediğini görüyoruz.

Wells Fargo Çapraz Satış Skandalı

Wells Fargo ABD’deki en yaygın banka olma ve küçük topluluklara hizmet verme avantajını daha da büyütmeye karar verdiğinde CEO John Stumpf 2010 yıllık mektubunda bankanın “çapraz satış kralı” olduğunu yazıyordu. Sonrasında çalışanlara işten çıkarılma tehditleri ile imkansız hedeflerle çapraz satış hedefleri getirilmeye başlandı. Tüm süreç 2016 Eylül’ünde bankanın regülasyon kurumu ile anlaşıp, $185 milyonluk cezayı ödemesi ile son buldu, bu CEO Stumpf’un da istifasını getirdi. Sürece bir bakalım…

Wells Fargo 2000’li yılların başında tüm çalışanlarına daha önce duyulmamış 8 yeni bankacılık ürününü tüm müşterilerine satmak üzerine yeni bir hedef getirdi ve bunu üst düzey yöneticilerin primlerine yansıtacak şekilde tasarladı. Sistemin içindeki tüm çalışanların sonuçları günde 4 kez raporlanıyordu. Orta kademe yöneticiler “ne şekilde olursa olsun satın” mesajı veriyorlardı sık sık. Bazı şubelerde o günkü hedefine ulaşamamış çalışanların evlerine dönmesine izin verilmiyordu. Çalışanlara özel “itiraz yönetimi” tarzında eğitimler ile müşterileri neredeyse satışa zorlamak öğretiliyordu. Hedefe varamayan çalışanlar işten atılıyor, hedefine ulaşamayan bölge müdürleri açıktan eleştirilerek kovuluyordu.

2013’ten itibaren Wells Fargo çalışanlarının hileli işlemlere bulaştıklarına dair haberler yapılmaya başlandı. Los Angeles şubesinde bir çalışan müşterinin haberi olmadan hesap açıldığını ve şikayet gelmesi halinde IT sisteminin suçlandığını açıkladı. Ayrıca bazı ürünlerin ancak diğer başka ürünlerle birlikte kullanılabileceğine dair yalanlar söylendiği raporlandı. Online bankacılık için sahte epostalar ile müşteriler yaratıldı. Banka bir taraftan “etik olunması” ile ilgili iç eğitimler verirken içerideki kültür “maaşımı alabilmem için hile dahil ne gerekiyorsa yaparım” şekline dönüştü. Sonunda yapılan soruşturmada 2011 – 2016 arasında 2 milyon yeni izinsiz müşteri hesabı açıldığı tespit edildi.

Burada da benzer şekilde itiraz edenlerin cezalandırıldığı, hedefine ulaşamayanların işten atıldığı ve hedeflerin “ulaşılamaz” olduğunu bir kültür yaratıldığını ve bunun sonuçlarını görüyoruz.

Nokia ve Korku Kültürü

CEO Kari Kairamo önderliğinde Nokia 1990 yılında %23 pazar payı ile dünyanın önde gelen cep telefonu üreticisiydi. 2000’lerin başında kendi cep telefonu yazılımı geliştiren şirket geleceğe güvenle bakıyordu. 2012’ye geldiğimizde şirketin değerinin %75’i yok olmuştu… 2005 – 2010 yıllarını kapsayan bir araştırmada Nokia’nın çöküşü derinlemesine incelendi ve 76 üst düzey yönetici ile görüşüldü. Çıkan bazı sonuçları özetlersek,

  • Şirket mobil telefon savaşını kötü vizyon veya birkaç kötü yönetici yüzünden değil rakiplerin yaptıklarına karşı hareketsizliği teşvik eden “korku dolu iç ortam” yüzünden kaybetti.
  • Bu korku ortamı öfkeli liderler ve onlara gerçeği söyleyemeyen orta kademe müdürlerde gözlendi.
  • Orta kademe yöneticiler şirketin yönü ile ilgili sorular sorduklarında onlara “ellerindeki projeleri gerçekleştirmeleri” söylendi.
  • O dönemde CEO olan Olli-Pekka Kallasvuo’nun aşırı öfkeli olduğu, etrafına sürekli bağırdığı ve “duymak istemediği şeyleri” ona söylemenin çok zor olduğu ifade edildi.
  • Araştırma Geliştirme bölümde genel duygu “üst düzey yöneticileri memnun etmek”ti. Onlara “iyi haber” vermek “gerçekleri ifade etmekten” daha önemli hale gelmişti.
  • 10+ yıl sonra Nokia kültürünü dönüştürerek tekrar yükselişe geçti.

Şirketinizdeki kültüre bu açıdan baktığınızda ne görüyorsunuz?

 

Post your comment

Son Eklenenler