Çalışan Bağlılığı – Geliştiren Organizasyon

Çalışan Bağlılığı yolculuğunda Zappos firmasının tüm çalışanlarına okumalarını önerdiği kitap listesinden bir kitabı seçtim ve okumaya başladım. Bob Chapman‘da gördüğüm, Zappos’u okurken gözlemlediğim prensipleri anlatan bir kitap. Tavsiye ederim.

Bu kitapta DDO (Deliberately Developing Organizations) (Bilinçle Geliştiren Organizasyonlar) anlatılıyor, çeşitli örnekler ile bu geliştiren organizasyonların hangi ilkelere göre kültürlerini belirlediği üzerinde duruluyor. Beni özellikle “kariyeri gelişen çalışan” yerine “kariyerini geliştirecek şekilde gelişen” çalışan yaklaşımı etkiledi, bu konuda çalışan bağlılığı üzerine yaptığım çalışmaların ortak ve kesişme noktaları olduğunu gördüm.

Bu DDO’ların bazı özellikleri şunlar olabilir:

Tavizsiz bir dürüstlük

Yüksek bir “gelişim alanı” duyma isteği 

Roller & dışardan görünen etiketler değil çalışanı insan olarak geliştirme çabası

Çalışanların birbirlerinin gelişim alanları ile ilgili amansız bir ilgisi

Sadece yüzeysel geri bildirim vermek yerine daha derinden & kök sebebe uzanan bir soru sorma kültürü

Çizgi üstü bir şeffaflık & paylaşım

Eşitler arasında değerler – hiyerarşinin kayboluşu

Geçtiğimiz haftalarda çalışan bağlılığı açısından ekip lideri ile çalışanın düzenli bir “gelişim” diyaloğu içinde olması gerektiğinden söz etmiştim. Şimdi bu “gelişim” kelimesini biraz açmak istiyorum. Yapılan araştırmalarda yetişkinlerin beyinlerini “yeniden oluşturabildikleri”, yeni öğrenme ve davranma kalıpları geliştirebildikleri ve düşünce biçimlerinin evrimleşebildiği gözlemlenmiş. Bu evrimi şu grafik ile daha kolay gösterebilirim.

Burada 3 seviye var. DDO’lar “gelişimi” bu seviyeler arasındaki geçiş olarak tanımlıyorlar. Yani başka bir deyişle “terfi” etmek gelişmek değil, kendimizi bu yolculukta bir sonraki seviyeye çıkarmak bir gelişim… Gelişimi bu kavramlar üzerinden alan ve bu düzlemde gelişimi sağlamak için imkanlar ve kültür oluşturan organizasyonlar geliştiren organizasyonlar oluyorlar.

Sosyal zihin

Takım oyuncusu çalışanlar

Diğer çalışanlara ve müdürümüze “uyumlanmak”

Gidecek yön arıyoruz, gelsin bizi biri yönetsin.

Kendi otoritesini kurmuş zihin

Kendi planlarım doğrultusunda hareket ederim

Kendi pusulam şirket değerlerinin önündedir

Problem çözümüne odaklı ve bağımsız

Kendini dönüştürebilen zihin

Öğrenmek için yönetim

Çelişkileri doğal kabul eden, onları farklı boyutlarda değerlendirebilen

Problem bulma odaklı ve karşılıklı bağımlı

Bu seviyeler arası yumuşak geçişler olmakla birlikte çalışanlar farklı durumlarda farklı özellikler gösterebilirler. Örneğin ben hala sosyal zihnimle davrandığım durumlar da biliyorum, kendimi dönüştürmeye ve sadece öğrenmeye odaklandığım durumları da görüyorum.

Bu seviyeler ile iş performansı arasında da doğrudan ilişki gözlemlenmiş.

Tüm bu bilgilerle geliştiren organizasyonlarda “gelişim”i şöyle tanımlayabiliriz,

Gelişim spesifik, tanımlanabilen ve gözlemlenebilen bir kavramdır. (zihinsel çerçevelerimizin gelişmesi, anlamlandırma mantığımızın gelişmesi, kendimize ve çevremize bakarkenki gelişimlerimiz, kullandığımız yöntemlere, süreçlere derinden bakabilme ve düzeltebilme becerileri)

Gelişimin son 40 yıldır yayınlanmakta olan sağlam bir akademik dayanağı vardır,

Gelişimin bir iş sonucu etkisi vardır. Daha yüksek kalitede zihin yapılarına sahip çalışanların olduğu organizasyonlarda iş sonuçlarında başarı görülür)

Kısaca burada çalışanın gelişimi ve bireyin kendi kariyer gelişimi kavramlarına daha farklı bir açıdan bakmayı öneriyorum. Acaba organizasyonlarımız bu bakışa ne kadar yakın?