Çalışan Bağlılığı hakkında 5 yaygın şehir efsanesi

Çalışan bağlılığı konusunda çok sayıda firma ile görüşürken bazı konularda iş sahiplerinin ve insan kaynakları profesyonellerinin belli inanış kalıplarına sahip olduklarını gözlemledim. Bunların bazıları bilinen yaygın inanışlar, bazıları da o firmaya ait kültürün getirdiği savunma mekanizmaları… Bugün gelin bağlılık konusundaki yaygın inanışlara bakalım ve çoğunlukla neden doğru olmadıklarını tartışalım…

Çalışan Bağlılığı mı, o da nedir? Hikaye bunlar!

Çalışan bağlılığı çalışanın işine, liderine, misyonuna, şirketin vizyonuna, birlikte çalıştığı ekibe duyduğu duygusal bağı ifade eder ve bu bağ onu “ona verilen görevin ötesinde” çaba göstermeye götürür. Bağlı çalışanlar finansal sonuçlara en olumlu katkıyı yapan çalışanlardır. Yapılan çalışmalar bağlı çalışanların daha fazla olduğu şirketlerde %20 daha fazla satış, %21 daha fazla karlılık, %17 daha fazla verimlilik raporlamışlardır. Çalışan bağlılığı bir şirket sahibi veya İK uzmanı olarak kayıtsız kalamayacağınız, şirketinizin kültürünü ve finansal sonuçlarını doğrudan etkileyen en önemli kavramdır. Bu kavramı inceleyip verilere baktığınızda bağlılığı yükseltmek için gösterilecek çabanın boşa gitmeyeceğini de göreceksiniz.

Biri gider, biri gelir…

Bu bazı şirketlerde söylenmese de var olan bir kültür kodu olabilir. Özellikle çalışan sirkülasyonunun yüksek olduğu sektörlerde bu algıya rastladım. Olayın iki önemli boyutu var.

• Bir çalışan istenmeyen şekilde işten ayrıldığında bunun kültürde derin etkileri olabiliyor. Diğer çalışanlar bu ayrılık hikayesinin ayrıntılarını merak ediyor, ulaşıyor ve şirketin “yaklaşımını” öğrenmeye çalışıyor. Kendi söz konusu olduğunda neler olabileceğini düşünüyor ve tasalanmaya başlıyor. Bu da kültürde ve iş yapma biçiminde olumsuz süreçlere yol açabiliyor. Yeni çalışan geldiğinde onun kültüre uyumu ile ilgili bir süre geçmesi gerekiyor. Kültüre uyum işin ilk haftası birlikte iş yapılacak kişilerle yapılacak birer saatlik görüşmelere indirgenemez, işlerin “yapılış biçimini” yeni çalışanın kavraması ile de ilgilidir. Bu bağlamda bir değerli çalışanın ayrılması ve süreç içinde yeni çalışanın başlaması kültürde olumsuz etkilere yol açabilir.
• Bir orta-üst düzey çalışan istenmeyen biçimde işten ayrıldığında şirket çok farklı maliyetlerle karşı karşıya kalır.
  • Ayrılan çalışanın işiyle ilgili verimlilik kaybı
  • Ayrılan kişiye tazminat veya finansal destekler
  • Yerine alınacak kişi için iş ilanı
  • İşe alım sürecindeki maliyetler
  • Yeni kişinin başlaması ile ilgili maliyetler
  • Yeni kişinin eğitim maliyetleri
  • Yeni kişinin performansa ulaşıncaya kadar geçen zaman maliyeti

Tüm bunlara baktığımızda orta-üst düzey bir çalışan istenmeden şirketten ayrıldığında bu ayrılan çalışanın yıllık maliyetinin 2,5 katı kadar ek maliyet yaratma potansiyeline sahip… bu da şu demek oluyor, artık “biri gider biri gelir” diyemeyiz. Dememeliyiz. Bağlı olmayan ama işi bilen, davranışlarını değiştirebilecek çalışanlara yatırım yaparak ayrılmalarını engellemek ve performanslarını artırmak son derece daha mantıklı bir yol..

Özlük haklarını biraz düzeltirsek bağlılık konusu da hallolmuş olur!

Çalışanlar sürekli özlük haklarının iyileştirilmesini isterler ve bu haklarıdır da… Bunu bir taraftan yaparken şunu bilmekte fayda var… Sadece özlük hakları veya parasal ödüller çalışanları bağlı kılmıyor, onları “verilen görevden daha fazlasını yapmaları için” ateşlemiyor. Bunun olması için üzerinde çalışmakta olduğumuz değer verilmek, dinlenmek, desteklenmek, gelişime katkı, takdir, doğru geri bildirim, ekipteki insanların birbirini insan olarak tanıması, vizyon iletişimi, adil terfi sistemi gibi çok sayıda bağlılık etmenlerine ihtiyaç var. Yani kısacası özlük hakları “gerekli” fakat “yeterli” değil. Satış ekibine bir ara prim verelim bu işi halledelim diye düşünmek istenen sonucu vermeyecektir.

Tam yetiştiriyoruz, emek veriyoruz, çalışan ayrılıyor, o zaman bu tür programlara ne gerek var?

Çalışanlar işte bir önceki maddede belirttiğim “duygusal bağlarla” ilgili nedenden çoğunlukla ayrılıyorlar. Ayrılanların %50’si müdürü yüzünden ayrıldığını belirtmiş. Bunu düşündüğümüzde özlük hakları ve finansal desteklerin yanı sıra kültüre ve bağlılığa yatırımın “sürekli” olması gereken bir dönemdeyiz. Yani sadece “eğitim” veren bir şirket değil, çalışanların istekle ve zevkle gelecekleri ve daha yüksek bir maaş teklifi alsalar da ayrılmayacakları bir kültür amacımız… Buna yaklaştığımızda çalışan devinimi azalacak, performans artacaktır. Ayrıca da bağlılık ve kültür için yapılan çalışmaların “sürekli” olması, örneğin 3 aylık bir çalışma ile sınırlı kalmadan daha uzun süreye yayılması gerekiyor. Sürekli değişen iş ortamında kültür prensiplerinin yerleşmesi davranış değişimi ile mümkün olabiliyor.

Bütçemiz yok veya müsait değil veya bu konuya para harcamak istemiyoruz

Basit bir ücretsiz çalışan bağlılığı anketi yaptığınızda çalışanlarınızdan “kırmızı” yani kopuk olanların oranını bulabilirsiniz. Bu oran ortalama %20 civarında… Yapılan araştırmalarda bu “kırmızı” bağsız grubun maaşının 3’te 1’inin çöpe gittiği saptanmış… yani basit hesapla yılda personel maaşları için bütçelediğiniz rakamın 15’te biri (%6.6) bağsızlık maliyeti olarak “çöpe” gidiyor. Basit mantıkla şunu sorarak bu yargıya cevap vermek istiyorum, çalışan bağlılığı için bir şeyler yapmama maliyetini biliyor musunuz ve bu maliyet bir çalışan bağlılığı programının maliyetinin acaba kaç katı?